集运业的兼并：势在必行但如何实现？

        全球第四大集运联盟于近日登场亮相后，越发彰显出行业迫切需要实施结构性改革—但问题是，谁将为此埋单？
        上周，又一个国际性的班轮联盟在业界亮相，它就是由法国达飞轮船（CMA CGM）、中海集运（CSCL）以及阿拉伯轮船（UASC）组建的“Ocean Three”（参见：“法国达飞在 P3 被否后迅速组建 Ocean3”）。在此之前，一项名为2M的合作刚于P3被否后匆匆达成，此外还有已历经考验的G6以及CKYHE联盟。
        对于未来愿景，Ocean Three打出“优化靠港安排，实现速度可靠两不误”的响亮口号，并希望藉此“满足客户期许”。这些都是相当值得肯定的目标，尽管货主们无疑期待它现在就拿出这样的服务。
        对于该联盟的三家成员而言，在这些“鼓舞人心”的营销标语背后，是它们对“抱团取暖”的急切需求。6月，在中国反垄断机构出人意料地给P3协议“亮出红灯”后，达飞轮船“灰溜溜”地被马士基（Maersk Line）与地中海航运（MSC）晾在一边。另外，随着原本坚持独立经营的长荣海运（Evergreen）也于今年初加盟CKYHE，全球16大班轮巨头中，就只剩下中海集运与阿拉伯轮船运仍在孤军奋战。
        毫无疑问，Ocean Three将可通过船舶共享、舱位租赁以及舱位互换等方式，获得更高（尽管增幅有限）的经营效益。但与所有“先行者”一样，新联盟除了沿袭上述既定模式外，恐怕依然无法解决集运业的根本性问题，那就是缺乏可持续的商业模式。所谓的结盟，不过就是在一艘正在缓慢下沉的大船上，将甲板上的椅子重新编排一下而已。
        短期而言，各大联盟通过联营省下的开支都将不约而同地直接返还给客户，原因是迫于东西向主干道运力持续过剩，它们都在竭力争取留住客户。但这样也会造成其成员企业难以取得足以维持经营的回报。如此一来，业内因这种“劣根性”危机而遭受的阵痛将被传导至航运“食物链”的每个环节，并造成港口运营商的盈利受到挤压，船厂拿不到公平的造价，船员也将因此蒙受压力。
        由此造成的恶性循环就是，还是会有太多的航线继续“蜂抢”有限的货物供应，而后者的上升却过于“龟速”，远不够大家实现各自的雄伟目标。
        应当说，自集运业诞生以来的40年间，该行业在兼并整合方面一直保持着稳定的速度，但这个步伐其实现在已大幅放慢。近年来，值得注意的合并交易为数并不多，其中包括赫伯罗特（Hapag-Lloyd）与南美轮船（CSAV）今年拟订的并购计划等。
        因为面临包括民族自豪感、家族关系、过高的价格预期以及古板不知变通等重重阻力，导致班轮业在兼并整合的道路上步履维艰。与此同时，鉴于该行业的长期财务表现如此惨不忍睹（估计只有航空业给它垫底），外部投资者也难以说服自己为其中的兼并整顿提供贷款。
        集运业要想实现真正的结构性变革，需要的是在全球范围找到真正具有足够视野及财力的投资者。在这当中，马士基与地中海航运可算已经走上轨道，不过另一家公司—阿拉伯轮船也在逐渐展露实力。尽管后者原先只是一家地区型企业，但在卡塔尔政府证实成为其控股股东后，它的行业地位在不断上升。如果卡塔尔愿意，它的“石油美金”将足以推动行业改革走向深入。

（市场部摘）